Dixième Chapitre

Peter Sherney, 47 ans, directeur général d’une succursale de la banque (supprimé) í  Holland Park, Londres

J’ai embauché Athéna uniquement parce que sa famille était l’un de nos gros clients – après tout, ce sont les intéríªts mutuels qui font tourner le monde. Comme elle était trop agitée, je l’ai affectée í  un service de bureau, dans le doux espoir qu’elle finirait par présenter sa démission ; ainsi, j’aurais pu dire í  son père que j’avais essayé de l’aider, sans succès.

Mon expérience en tant que directeur m’avait appris í  connaí®tre l’état d’esprit des gens, míªme s’ils ne disent rien. On m’avait enseigné ceci dans un cours de gestion : si vous voulez vous débarrasser de quelqu’un, faites tout pour qu’il finisse par vous manquer de respect, ainsi vous aurez un motif valable pour le licencier.

J’ai fait tout mon possible pour atteindre mon objectif avec Athéna ; comme elle n’avait pas impérativement besoin de son salaire pour survivre, elle allait découvrir que se lever tí´t, laisser son fils chez sa mère, assurer toute la journée un travail répétitif, retourner chercher son fils, aller au supermarché, s’occuper de l’enfant, le coucher, gaspiller encore trois heures le lendemain dans les transports en commun, tout cela représentait un effort absolument inutile, puisqu’il y avait d’autres manières plus intéressantes de passer ses journées. Très rapidement, elle s’est montrée de plus en plus irritable, et j’étais fier de ma stratégie : j’allais réussir. Elle a commencé í  se plaindre de l’endroit oí¹ elle vivait, disant que le propriétaire de son appartement mettait tout le temps la musique très fort la nuit, et qu’elle n’arrivait míªme plus í  dormir.

Et brusquement, quelque chose a changé. D’abord seulement chez Athéna. Et bientí´t dans toute l’agence.

Comment ai-je pu noter ce changement ? Bien, un groupe de gens qui travaille est toujours une espèce d’orchestre ; un bon administrateur est un maestro, et il sait quel instrument est désaccordé, celui qui transmet le plus d’émotion, et celui qui se contente de suivre le reste du groupe. Athéna semblait jouer sa partition sans le moindre enthousiasme, toujours distante, ne partageant jamais avec ses camarades les joies ou les tristesses de sa vie personnelle, laissant entendre que, quand elle sortait du travail, le reste du temps se résumait í  s’occuper de son fils, et rien d’autre. Et puis elle a commencé í  paraí®tre plus reposée, plus communicative, racontant í  qui voulait l’entendre qu’elle avait découvert une méthode de rajeunissement.

Bien sí»r, rajeunissement est un mot magique. Venant de quelqu’un qui n’a que vingt et un ans, il semble absolument hors contexte – et pourtant, les gens l’ont crue et ils se sont mis í  réclamer le secret de cette formule.

Elle est devenue plus efficace, bien que son activité restí¢t la míªme. Ses collègues de travail, qui avant s’en tenaient au « bonjour, bonsoir », se sont mis í  l’inviter í  déjeuner. Quand ils revenaient, ils avaient l’air satisfaits, et la productivité du service a fait un bond gigantesque.

Je sais que les gens amoureux finissent par transmettre leur passion au milieu dans lequel ils vivent, j’en ai déduit immédiatement qu’Athéna avait dí» rencontrer quelqu’un qui comptait beaucoup pour elle.

Je lui ai posé la question, et elle l’a reconnu, ajoutant qu’elle n’était jamais sortie avec un client, mais que, dans ce cas, il lui avait été impossible de refuser l’invitation. Dans une situation normale, elle aurait été immédiatement licenciée – les règles de la banque étaient claires, les contacts personnels avec la clientèle étaient définitivement interdits. Mais, í  ce stade, j’avais constaté que son comportement avait influencé pratiquement tout le monde ; certains de ses collègues avaient commencé í  la retrouver après le travail et, í  ce que j’en savais, au moins deux ou trois d’entre eux étaient allés chez elle.

J’étais confronté í  une situation très périlleuse ; la jeune stagiaire, sans aucune expérience de travail antérieure, jusque-lí  timide et parfois agressive, était devenue une sorte de leader naturel de mes agents. Si je la licenciais, ils penseraient que c’était par jalousie – et ils cesseraient de me respecter. Si je la gardais, je courais le risque de perdre en quelques mois le contrí´le du groupe.

J’ai décidé d’attendre un peu ; pendant ce temps, une meilleure « énergie » (je déteste ce mot, car en réalité il ne veut rien dire de concret, í  moins que l’on ne parle d’électricité) a commencé í  circuler dans l’agence. Les clients semblaient plus satisfaits et ils la recommandaient í  d’autres. Les agents étaient de bonne humeur et, bien que l’activité eí»t doublé, je n’ai pas été obligé d’embaucher de personnel supplémentaire, puisque tous remplissaient leurs fonctions.

Un jour, j’ai reí§u une lettre de mes supérieurs. Ils voulaient que je me rende í  Barcelone, oí¹ devait se tenir une convention du groupe, afin que j’y explique ma méthode d’administration. D’après eux, j’avais réussi í  accroí®tre les profits sans augmenter les dépenses, et c’est tout ce qui intéresse les dirigeants – dans le monde entier, cela dit en passant.

Quelle méthode ?

Mon seul mérite était de savoir oí¹ tout avait commencé, et j’ai décidé de convoquer Athéna í  mon bureau. Je lui ai fait des compliments pour son excellente productivité, elle m’a remercié d’un sourire.

J’ai fait un pas prudent, ne voulant pas íªtre mal interprété :

« Comment va votre petit ami ? J’ai toujours pensé que quelqu’un qui reí§oit de l’amour finit par donner plus d’amour encore. Que fait-il ?

Il travaille í  Scotland Yard

J’ai préféré ne pas entrer dans les détails. Mais je devais poursuivre la conversation í  tout prix, et je n’avais pas beaucoup de temps í  perdre.

« J’ai noté un grand changement chez vous, et…

– Avez-vous noté un grand changement í  l’agence ? »

Comment répondre í  une question comme celle-lí  ? D’un cí´té, je lui aurais donné plus de pouvoir qu’il n’était conseillé, d’un autre cí´té, si je n’étais pas allé droit au but, je n’aurais jamais obtenu les réponses dont j’avais besoin.

« Oui, j’ai noté un grand changement. Et je pense vous accorder une promotion.

– J’ai besoin de partir í  l’étranger. Je veux quitter un peu Londres, connaí®tre de nouveaux horizons. »

Partir í  l’étranger ? í€ présent que tout marchait bien dans mon milieu de travail, elle voulait s’en aller ? Mais, í  y réfléchir, n’était-ce pas exactement cette issue dont j’avais besoin et que je désirais ?

« Je peux íªtre utile í  la banque si vous me donnez davantage de responsabilités », a-t-elle poursuivi.

Compris – et elle me donnait une excellente occasion. Comment n’y avais-je pas pensé plus tí´t ? « Partir í  l’étranger », cela signifiait l’éloigner, reprendre mon pouvoir, sans avoir í  supporter les frais d’une démission ou d’une rébellion. Mais il me fallait réfléchir í  la question car, avant d’íªtre utile la banque, elle devait m’aider. Maintenant que mes supérieurs avaient constaté l’accroissement de notre productivité, je savais que je devrais la soutenir, sinon je risquais de perdre mon prestige et de me retrouver dans une situation plus mauvaise qu’avant. Parfois je comprends pourquoi une grande partie de mes confrères ne cherchent pas í  faire grand-chose pour améliorer les choses : s’ils n’y parviennent pas, on les traite d’incompétents ; s’ils réussissent, ils sont obligés d’atteindre toujours de meilleurs résultats et ils finissent leurs jours avec un infarctus du myocarde.

J’ai fait prudemment le pas suivant. Il n’est pas conseillé d’effrayer la personne qui détient un secret que nous avons besoin de connaí®tre avant qu’elle ne le révèle ; mieux vaut faire semblant d’accepter ce qu’elle demande.

« Je tenterai de faire parvenir votre requíªte í  mes supérieurs. D’ailleurs, je vais les rencontrer í  Barcelone et c’est justement pour cette raison que j’ai décidé de vous appeler. Serais-je dans le vrai si je disais que notre activité s’est améliorée depuis que, disons, les gens ont une meilleure relation avec vous ?

– Disons… une meilleure relation avec eux-míªmes.

– Oui. Mais vous l’avez provoqué – ou je me trompe ?

– Vous savez que vous ne vous trompez pas.

– Avez-vous lu un livre de gestion que je ne connais pas ?

– Je ne lis pas ce genre de chose. Mais j’aimerais que vous me promettiez que vous allez vraiment prendre ma demande en considération. »

J’ai pensé í  son petit ami de Scotland Yard ; si je faisais une promesse et que je ne la tienne pas, serais-je victime de représailles ? Lui avait-il enseigné une technologie de pointe, grí¢ce í  laquelle on obtient des résultats impossibles ?

« Je peux absolument tout vous dire, míªme si vous ne tenez pas votre promesse. Mais je ne sais pas si vous obtiendrez un résultat si vous ne faites pas ce que je vous enseigne.

– Cette fameuse “technique de rajeunissement” ?

– Cela míªme.

– Ne suffit-il pas de la connaí®tre seulement en théorie ?

– Peut-íªtre. C’est par l’intermédiaire de quelques feuilles de papier qu’elle est parvenue í  celui qui me l’a enseignée. »

J’étais content qu’elle ne me forí§í¢t pas í  prendre des décisions hors de ma portée et contraires í  mes principes. Mais, au fond, je dois avouer que j’avais aussi un intéríªt personnel dans cette histoire, car je ríªvais également d’un recyclage de mon potentiel. J’ai promis í  Athéna que je ferais mon possible, et elle a commencé í  me décrire une danse longue et ésotérique en quíªte d’un certain Vertex (ou Axe, je ne me souviens plus très bien). í€ mesure que nous parlions, je m’efforí§ais de replacer d’une manière objective ses réflexions hallucinées. Une heure n’a pas suffi, je lui ai donc demandé de revenir le lendemain, et nous avons préparé ensemble le rapport qui devait íªtre présenté í  la direction de la banque. í€ un certain moment de notre conversation, elle m’a dit en souriant :

« N’ayez pas peur d’écrire quelque chose qui se rapproche beaucoup de ce dont nous parlons. Je pense que míªme la direction d’une banque est faite de gens comme nous, en chair et en os, et doit s’intéresser de très près í  des procédés non conventionnels. »

Athéna se trompait totalement : en Angleterre, les traditions parlent toujours plus haut que les innovations. Mais qu’est-ce que cela coí»tait de prendre quelques risques, dès lors que je ne mettais pas mon emploi en péril ? Puisque la chose me paraissait totalement absurde, il me fallait la résumer et lui donner une forme que tout le monde pí»t comprendre. Cela suffisait.

Avant de commencer ma conférence í  Barcelone, je me suis répété toute la matinée : « mon » procédé réussit, et c’est tout ce qui compte. J’ai lu quelques manuels et découvert que pour présenter une idée neuve avec le maximum d’impact, il fallait aussi créer une structure de débat qui provoque le public, de sorte que la première chose que j’ai dite aux cadres supérieurs réunis dans un hí´tel de luxe a été une phrase de saint Paul : « Dieu a caché les choses importantes aux sages, parce qu’ils ne peuvent pas comprendre ce qui est simple, et il a décidé de les révéler aux simples de cÅ“ur » (N.R. : impossible de savoir ici s’il se réfère í  une citation de l’évangéliste Matthieu (11, 25) oí¹ il dit « Je te loue, Père, Seigneur du ciel et de la terre, d’avoir caché cela aux sages et aux intelligents et de l’avoir révélé aux tout-petits ». Ou í  une phrase de Paul (Cor 1, 27) ; « Mais ce qui est folie dans le monde, Dieu l’a choisi pour confondre les sages ; ce qui est faible dans le monde, Dieu l’a choisi pour confondre ce qui est fort. »)

Quand j’ai dit cela, tout l’auditoire, qui avait passé deux jours í  analyser des graphiques et des statistiques, est resté silencieux. J’ai pensé que j’avais perdu mon emploi, mais j’ai décidé de continuer. Premièrement, parce que j’avais étudié le sujet, j’étais sí»r de ce que je disais, et je méritais la confiance. Deuxièmement, parce que, míªme si í  certains moments j’avais dí» omettre l’énorme influence d’Athéna sur tout le processus, je ne mentais pas non plus :

« J’ai découvert que de nos jours pour motiver les employés, il fallait plus qu’une bonne formation dans nos centres extríªmement qualifiés. Nous avons tous en nous une part d’inconnu qui, quand elle affleure, peut produire des miracles.

« Nous travaillons tous en vue d’une fin : nourrir nos enfants, gagner de l’argent pour subvenir í  nos besoins, donner une justification í  notre vie, acquérir une parcelle de pouvoir. Mais il y a des étapes détestables dans ce parcours, et le secret consiste í  transformer ces étapes en une rencontre avec soi-míªme, ou avec quelque chose de plus élevé.

Par exemple : la quíªte de la beauté n’est pas toujours associée í  un objet concret, et pourtant nous la cherchons comme si c’était la chose la plus importante au monde. Les oiseaux apprennent í  chanter, ce qui ne signifie pas que cela les aide í  trouver de la nourriture, éviter les prédateurs, ou éloigner les parasites. Les oiseaux chantent, selon Darwin, parce que c’est leur seul moyen pour attirer leur partenaire et perpétuer l’espèce. »

J’ai été interrompu par un cadre supérieur genevois, qui réclamait avec insistance une présentation plus objective. Mais le directeur général m’a encouragé í  poursuivre, ce qui m’a enthousiasmé.

« Toujours selon Darwin, qui a écrit un livre qui a su changer le cours de l’humanité (N.R. : L’Origine des espèces, 1859, dans lequel il montre que l’homme est une évolution naturelle d’un type de singe), tous ceux qui parviennent í  éveiller des passions répètent quelque chose qui se passe depuis l’í¢ge des cavernes, oí¹ les rites de séduction étaient fondamentaux pour la survie et l’évolution de l’espèce. Alors, quelle différence y a-t-il entre l’évolution de l’espèce humaine et l’évolution d’une agence bancaire ? Aucune. Les deux obéissent aux míªmes lois – seuls les plus capables survivent et se développent.

í€ ce moment-lí , j’ai été obligé de signaler que j’avais développé cette idée grí¢ce í  la collaboration spontanée de l’une de mes agents, Sherine Khalil.

« Sherine, qui aime qu’on l’appelle Athéna, a apporté sur son lieu de travail un nouveau type de comportement, c’est-í -dire la passion. Exactement, la passion, quelque chose que nous ne prenons jamais en considération quand nous traitons de príªts ou de relevés de dépenses. Mes agents se sont mis í  utiliser la musique comme stimulant pour mieux satisfaire leurs clients. »

Un autre cadre m’a interrompu, pour dire que c’était lí  une vieille idée : les supermarchés faisaient la míªme chose, avec des mélodies qui incitaient le client í  acheter.

« Je ne dis pas que nous mettons de la musique sur le lieu de travail. Les gens se sont mis í  vivre différemment, parce que Sherine, ou Athéna si vous préférez, leur a appris í  danser avant d’affronter leur labeur quotidien. Je ne sais pas exactement quel mécanisme cela peut éveiller chez eux ; en tant qu’administrateur, je suis seulement responsable des résultats, pas de la méthode. Je n’ai pas dansé, mais j’ai compris qu’í  travers ce genre de danse, ils se sentaient tous mieux reliés í  ce qu’ils faisaient.

« Nous sommes nés, nous avons grandi et nous avons été élevés avec cette maxime : le temps, c’est de l’argent. Nous savons exactement ce qu’est l’argent, mais quelle est la signification du mot temps ? La journée comprend vingt-quatre heures et une infinité de moments. Nous devons íªtre conscients de chaque minute, savoir la mettre í  profit dans nos activités ou simplement dans la contemplation de la vie. Si nous ralentissons, tout dure beaucoup plus longtemps. Évidemment, la vaisselle, ou le calcul des soldes, ou la compilation des crédits, ou encore le comptage des titres de créance peuvent durer davantage, mais pourquoi ne pas en profiter pour penser í  des choses agréables, nous réjouir d’íªtre en vie ? »

Le plus haut directeur de la banque me regardait surpris. Je suis certain qu’il désirait que je continue í  expliquer en détail tout ce que j’avais appris, mais certains dans la salle commení§aient í  se sentir inquiets.

« Je comprends parfaitement ce que vous voulez dire, a-t-il déclaré. Je sais que vos agents ont mis plus d’enthousiasme dans leur travail parce qu’ils avaient au moins un moment de la journée oí¹ ils entraient en contact avec eux-míªmes. J’aimerais vous féliciter d’avoir été suffisamment souple pour permettre l’intégration d’enseignements non orthodoxes, qui donnent d’excellents résultats.

« Mais puisque nous sommes dans une convention et que nous parlons du temps, vous n’avez que cinq minutes pour conclure votre présentation. Vous serait-il possible d’essayer d’élaborer une liste des principaux points nous permettant d’appliquer ces principes dans d’autres agences ? »

Il avait raison. Tout cela pouvait íªtre bon pour l’emploi, mais cela risquait aussi d’íªtre fatal í  ma carrière, j’ai donc décidé de résumer ce que nous avions écrit ensemble.

« Me fondant sur des observations personnelles, j’ai développé avec Sherine Khalil quelques points que j’aurai le plus grand plaisir í  discuter avec ceux que cela intéresse. En voici les principaux :

« A] Nous avons tous une capacité inconnue, qui restera inconnue í  tout jamais, mais qui peut íªtre notre alliée. Comme il est impossible de mesurer cette capacité ou de lui donner une valeur économique, elle n’est jamais prise en considération, mais je parle ici í  des íªtres humains, et je suis certain qu’ils comprennent ce que je dis, du moins en théorie.

« B] Dans mon agence, cette capacité a été provoquée par l’intermédiaire d’une danse basée sur un rythme qui, si je ne m’abuse, vient des déserts d’Asie. Mais peu importe son lieu de naissance, du moment que les gens peuvent exprimer avec leur corps ce que leur í¢me veut dire. Je sais que le mot “í¢me” peut íªtre mal compris ici, je conseille donc que nous le remplacions par “intuition”. Et si cet autre mot n’est pas bien assimilé, nous recourrons alors í  “émotions primaires”, qui semble avoir une connotation plus scientifique, bien qu’il ait moins de sens que les mots précédents.

« C] Avant qu’ils se rendent au travail, au lieu de faire de la gymnastique ou des exercices d’aérobic, j’ai encouragé mes agents í  danser au moins une heure. Cela stimule le corps et l’esprit, ils commencent la journée en exigeant d’eux-míªmes de la créativité, et ils utilisent ensuite cette énergie accumulée dans leurs tí¢ches í  l’agence.

« D] Les clients et les employés vivent dans le míªme monde : la réalité n’est rien d’autre que des stimulus électriques dans notre cerveau. Ce que nous croyons “voir”, c’est une impulsion d’énergie dans une zone complètement obscure de notre tíªte. Nous pouvons donc essayer de modifier cette réalité, si nous entrons dans une harmonie commune. D’une manière qui m’échappe, la joie est contagieuse, comme l’enthousiasme et l’amour. Ou comme la tristesse, la dépression, la haine – qui peuvent íªtre perí§ues “intuitivement” par les clients et par les autres agents. Pour améliorer l’activité, il faut créer des mécanismes qui retiennent ces stimulus positifs.

– Très ésotérique », a déclaré une femme qui dirigeait les fonds en actions d’une agence au Canada.

J’ai perdu un peu ma retenue – je n’avais réussi í  convaincre personne. Feignant d’ignorer son commentaire et faisant appel í  toute ma créativité, j’ai cherché un dénouement technique :

« La banque devrait consacrer un certain budget pour rechercher comment se fait cette contagion, et ainsi nous ferions beaucoup plus de profits. »

Ce final me paraissait raisonnablement satisfaisant, si bien que j’ai préféré ne pas utiliser les deux minutes qui me restaient encore. Quand le séminaire s’est terminé, í  la fin d’une journée épuisante, le directeur général m’a appelé pour que nous allions dí®ner – devant tous les autres collègues, comme s’il voulait montrer qu’il m’appuyait dans tout ce que j’avais dit. Je n’avais encore jamais eu cette occasion, et j’ai voulu en profiter au mieux ; j’ai commencé í  parler d’activités, de tableaux de chiffres, de difficultés dans les Bourses, de nouveaux marchés. Mais il m’a interrompu : ce qui l’intéressait, c’était surtout de savoir tout ce que j’avais appris d’Athéna.

Finalement, í  ma surprise, il a détourné la conversation vers des sujets personnels.

« Je sais de quoi vous parliez í  la conférence, quand vous avez fait allusion au temps. Au début de cette année, j’ai pris mes vacances pour les fíªtes et, le premier jour, j’ai décidé de m’asseoir un peu dans mon jardin. J’ai trouvé le journal dans la boí®te aux lettres, rien d’important – sauf les choses dont les journalistes ont décidé que nous devions les connaí®tre, les suivre, et prendre position í  leur sujet.

« J’ai pensé téléphoner í  quelqu’un de mon équipe, mais c’était absurde, vu qu’ils étaient tous en famille. J’ai déjeuné avec ma femme, mes enfants et petits-enfants, j’ai fait un somme, í  mon réveil j’ai rédigé une série de notes, et soudain j’ai constaté qu’il n’était que deux heures de l’après-midi, il me restait trois jours sans travail et, j’ai beau adorer la compagnie de ma famille, j’ai commencé í  me sentir inutile.

« Le lendemain, profitant de mon temps libre, je suis allé me faire faire un check-up de l’estomac, et heureusement je n’avais rien de grave. Je suis allé chez le dentiste, qui m’a dit qu’il n’y avait aucun problème. J’ai de nouveau déjeuné avec femme, enfants et petits-enfants, je suis encore allé dormir, je me suis réveillé de nouveau í  deux heures de l’après-midi, et je me suis rendu compte que je n’avais absolument rien sur quoi concentrer mon attention.

« J’étais effrayé : n’aurais-je pas dí» íªtre en train de faire quelque chose ? Si je voulais m’inventer du travail, ce n’était pas très difficile – nous avons toujours des projets í  développer, des lampes í  changer, des feuilles sèches í  balayer, des livres í  ranger, les archives de l’ordinateur í  mettre en ordre, et cetera. Mais pourquoi ne pas envisager le vide total ? Et c’est í  ce moment que j’ai pensé í  quelque chose qui m’a paru extríªmement important : je devais aller jusqu’í  la poste, qui se trouve í  un kilomètre de ma maison de campagne, déposer une carte de vÅ“ux que j’avais oubliée sur ma table.

« J’étais surpris : pourquoi ai-je besoin d’envoyer cette carte aujourd’hui ? Me serait-il impossible de rester comme je suis maintenant, sans rien faire ?

« Une série de pensées m’a traversé l’esprit : des amis qui s’inquiètent pour des choses qui ne sont pas encore arrivées, des connaissances qui savent remplir chaque minute de leur vie avec des tí¢ches qui me paraissent absurdes, des conversations qui n’ont pas de sens, de longs coups de téléphone pour ne rien dire d’important. J’ai vu mes directeurs s’inventer du travail pour justifier leur fonction, ou des employés qui ont peur parce qu’on ne leur a rien donné d’important í  faire ce jour-lí  et que cela peut signifier qu’ils ne sont plus utiles. Ma femme qui se torture parce que mon fils a divorcé, mon fils qui se torture parce que mon petit-fils a eu de mauvaises notes í  l’école, mon petit-fils qui est mort de peur í  l’idée d’attrister ses parents – míªme si nous savons tous que ces notes n’ont pas grande importance.

« J’ai mené un combat long et difficile contre moi-míªme pour ne pas me lever. Peu í  peu, l’anxiété a fait place í  la contemplation et j’ai commencé í  écouter mon í¢me – ou mon intuition, ou mes émotions primitives, selon ce que vous croyez. Quelle que soit cette partie de moi, elle avait une envie folle de converser, mais je suis tout le temps occupé.

« Dans ce cas, ce n’est pas la danse, mais l’absence totale de bruit et de mouvement, le silence, qui m’a permis d’entrer en contact avec moi-míªme. Et, croyez-le si vous voulez, j’ai beaucoup appris sur les problèmes qui me préoccupaient – míªme si tous ces problèmes s’étaient complètement éloignés pendant que j’étais assis lí . Je n’ai pas vu Dieu, mais j’ai compris plus clairement les décisions que je devais prendre. »

Avant de régler l’addition, il m’a suggéré d’envoyer l’employée en question í  Dubaí¯, oí¹ la banque ouvrait une nouvelle agence, dans une situation í  risques. En excellent directeur, il savait que j’avais déjí  appris tout ce dont j’avais besoin, et que la question était maintenant simplement de donner suite – l’employée pouvait íªtre plus utile ailleurs. Sans le savoir, il m’aidait í  tenir la promesse que j’avais faite.

De retour í  Londres, j’ai immédiatement communiqué la proposition í  Athéna. Elle a accepté sur-le-champ ; elle m’a dit qu’elle parlait arabe couramment (je le savais, í  cause des origines de son père). Nous n’avions pourtant pas l’intention de faire des affaires avec les Arabes, mais avec les étrangers. Je l’ai remerciée pour son aide, elle n’a pas manifesté la moindre curiosité au sujet de mon discours í  la convention – elle a seulement demandé quand elle devait préparer ses valises.

Je ne sais toujours pas si cette histoire de petit ami í  Scotland Yard était imaginaire. Je pense que, si c’était vrai, l’assassin d’Athéna serait déjí  en prison – car je ne crois pas du tout ce que les journaux ont raconté au sujet du crime. Enfin, je m’y entends beaucoup mieux en ingénierie financière, je peux míªme m’offrir le luxe d’affirmer que la danse aide les employés de banque í  mieux travailler, mais je ne comprendrai jamais pourquoi la meilleure police du monde parvient í  arríªter certains assassins, et í  en laisser d’autres en liberté.

Mais cela ne fait plus de différence.

Le prochain chapitre sera en ligne le 30.04.2007